随着技术的高速发展，全球数字化进程也快速推进。顺势而为者，亦乘风而上。数字化的技术或者信息化的技术如何真正地让人力资源、人力资本实现最大化，这是所有企业都正在探索的课题。

(资料图片仅供参考)

由上海虹桥国际中央商务区管委会、闵行区人民政府指导，南虹桥集团、博尔捷集团主办，南虹桥集团、博尔捷集团、欧孚科技、收稻科技、博尔捷HRSIP产业园联盟承办，中欧上海校友会闵松分会协办的“企业数字化管理论坛”及“人力资源服务行业高质量发展论坛”于2023年5月19日在上海圆满收官！

博尔捷集团创始人、董事长侯正宇博士在本次论坛中发表主题为“企业平台化管理”的精彩演讲，为大家详细解读企业平台化管理，剖析平台化管理的深层含义。

历程照映历史：二十周年风与雨

成立于2003年的博尔捷集团，一直致力于各行业的人才服务，从制造业、服务业到如今互联网乃至未来的数字经济，关注着人力资源组织分工建设、机制体制和数据沉淀，集团发展的整体路径，基本遵循着行业走势。而这样的变迁，也体现着社会人才需求的演变。发展中也伴随一系列问题，企业发展痛与惑，面对发展，很多合作企业出现许多共性问题。

第一：客户留存，数据、信息合规，人才都面临挑战，运营数据需积累，用户习惯需培养，盈利模式亟待转变。如何尝试解决？接受盈利模式从全球协作分工变成内循环应对挑战；面对转变与发展时，寻求与培养人才。

第二：面临效率持续提升问题，业务数据安全问题，系统灵活配置问题，有些企业很难调整。如何解决？重视信息化与数字化演变，增长数据使用率，减少流程提高效率。

破局寻求希望：企业平台化建设

自西方科技溯源而生，从企业数字经济转型为切入点进行，于是，有了《平台化管理》一书。其中便提到，企业要做平台化管理，前提是做一个平台型的企业，成为平台型企业一定要有小前端、强中台、稳后台。

小前端的建设：自建团队或外部合伙人。企业内部资源有限，社会资源无限，连接外部合伙人，如收稻，就可以给到很大帮助，实现打造个性化客户体验，动态提供有针对性和相关性的内容，通过信息的传达，及时发布企业信息新动向，像媒体一样迅速传播和传达。

强中台的建设：首先，避免重复建设问题，善用数据分析；其次，快速响应前端的需求，全面地提升运营效率。以赋能小前端为目的，提供统一的业务、数据、技术共享的服务。另外，以智能分析为结果，从信息发布、数据呈现、互动阶段，到如今有标准体系的搭建，数据动态呈现。

稳后台的建设：首先，品牌形象很重要，此外，还需要业务的组合效应。打破边界，完成财务协同的效应，人事协同的效应，优化资源配置结构，共享管理体系。

转型实践：博尔捷的试与变

从2013年的OA，2015年ERP，到2018年开始尝试开发人力资源系统直到2021年推广使用，再到2022年数字挖掘、智能分析，以及未来的智慧平台，智慧决策、智能投放和智能预警。博尔捷集团的平台化转型实践，以着高效的数字化的平台和智慧化的生态平台为依托，遵循着平台化管理五化模型不断进行着。平台化管理五化模型，更是其中的重点。

1. 能力数字化：公司建立业务数字化、运营数字化和管理数字化三大数字模块。同时寻求数字化管理人才与数字化的技术人才，以大平台人才、海归、优秀的学历者为主。

2. 关系多样化：根据社会发展，摆脱僵化的劳动关系，开始使用复合用工平台，既有劳动关系，也有外包、派遣，也有兼职，有专才，也有普通劳动力。只求所用，不求所有。

3. 机构柔性化：组织机构不拘泥于扁平还是垂直，而是建立项目制，不仅内部建立项目制，还要和外部合伙人建立项目制的方法。用云平台，既解决长期雇佣，同时也解决了兼职，各种劳务关系等。

4. 绩效颗粒化：滴滴司机根据每个单量每天多少单，考虑每天要做多少单，这是颗粒化。以此类推。对于外部合伙人，虽然对行业很熟悉但对你公司不熟悉，及时赋能，通过软件赋能，这非常有必要。

5. 文化利他化：公司文化要强调坚持长期主义，不能追求短期的利益，以保护利益相关者的权益而充分地承担社会责任。平台化管理的文化是内化于心，尤其是外部合伙人要帮助他。

博尔捷集团一直坚持着平台化管理，不计较一时得失，坚持长期主义。对于很多同样在谋求组织变革的企业而言，这是十分值得借鉴的，我们也希望将自身的实践经验分享给更多的企业，帮助他们在平台化转型之路上走的更加顺畅。